Как и зачем моделировать повторные покупки в CJM

в этой статье:

1. Матчасть: разбираемся в терминах
2. В чём разница между картами
3. В чём проблема картирования
4. Петля лояльности
5. Но это ещё не всё
6. Вместо выводов

матчасть: разбираемся в терминах

Сначала про терминологию. Картирование всего, что касается отношений между пользователями, сотрудниками, организацией и связанного с этим общего опыта — штука сложная и лексика в этом вопросе непоследовательная.

То, что вы называете картой клиентского пути (Customer Journey Map), ваши коллеги могут называть картой пользовательского опыта (User Experience Map), а ваш руководитель — жизненным циклом клиента (Customer lifecycle). И все будут отчасти правы.

Любую карту строят на реальных данных о клиентах, а не воображении её создателей. Желательно, чтобы эти данные были ещё и количественными. Ещё карты нужно строить отдельно для каждого сегмента аудитории. Но вы и так всё это знаете, ведь это не первый материал о CJM в вашей жизни.

в чём разница между картами

Карта пути клиента (CJM) отражает реальность потребителя услуг компании. Они показывают, как кто-то узнаёт о предложении, решает им воспользоваться и остаётся лояльным клиентом, который ещё кому-то что-то рекомендует.

CJM отвечает на вопросы:

• как ваше предложение выглядит с точки зрения потребителей и воспринимается ими
• что заставляет людей покупать и делает удовлетворёнными
• как компания может лучше вовлечь клиента во взаимодействие
• какую бренд может предложить ценность, чтобы потребитель возвращался
• с какими проблемами сталкивается потребитель, взаимодействуя с компанией, и как их устранить

Примерные этапы в CJM

C картами пользовательского опыта (UEM) без ста грамм не разберёшься. Джим Калбах в книге «Путь клиента» говорит, что карты пользовательского опыта отражают более широкий контекст поведения. В его интерпретации — это последовательность событий в жизни человека, который хочет решить свою проблему. Но Калбах сам до конца не уверен в таком определении и подчёркивает это.

Он же выделяет отдельный подвид UEM — ориентированный на коммерческие решения. Эта карта включает в себя чёткий этап «Покупка», но он — не ключевой элемент диаграммы.

Карта пользовательского опыта, которая отражает широкий контекст выбора геймерами игры

Зачем применяют: карты пользовательского опыта помогают лучше понять, как подстроить ваш продукт под нужды потребителя, а не найти пробелы в существующем пути. Вы оказываетесь в реальности, где клиента ваш продукт не интересует и ищите способ интегрироваться.

Жизненный цикл клиента рассматривает весь срок долговременных отношений между пользователем и организацией. Карты жизненного цикла обычно показывают более абстрактные этапы, отражающие отношения в целом, а не конкретный путь.

в чём проблема картирования

У всех перечисленных методов картирования общие проблемы. Они отражают только фрагмент реальности и сфокусированы на одном цикле обслуживания, толком не моделируя опыт клиента после покупки. Этого мало, если вы хотите, чтобы потребители остались с вами и вернулись ещё не раз. Привлечь нового клиента в 5−25 раз дороже, чем удержать существующего.

что не так конкретно с customer journey map

Во-первых, путь клиента не начинается с осознания потребности. Существует условная «серая зона», в которой человек не понимает, что ему нужны чьи-то услуги, хотя на самом деле уже давно пора.

Например, это особенно актуально для медицины. Человек может годами ходить с кариесом и не замечать этого, пока не разовьётся пульпит. Задача компании в этом случае — напомнить, что необходима профилактика и своевременная диагностика. И уже в этот момент бренд вовлекается в сценарии взаимодействия с будущим потребителем.

Во-вторых, после завершения первой сделки клиент не отваливается и не умирает. Если, конечно, качество продукта или услуг не вогнало его в могилу.

Если опыт был удовлетворительным, потребитель возвращается снова. При этом его опыт во время первой сделки отличается от сценария, когда он вернулся за услугой или продуктом. Более того, опыт клиента во время повторных контактов с компанией основан на опыте предыдущих. Это всё нельзя отразить в одном этапе «Повторная покупка».

петля лояльности

Итак, мы поняли, что условные этапы до первой покупки — это только первый цикл обслуживания.

Через некоторое время после первой сделки нужно напоминать потребителям о своём существовании — использовать триггеры. Это могут быть не только пуши, смс, контрольные звонки, email и так далее. Например, триггер компании Kinder — фигурки внутри шоколадных яиц. Вся бизнес-модель компании построена на любви к коллекционированию.

следующий этап — оптимизировать путь клиента:

• убрать ненужные шаги или упростить их
• прогнозировать предпочтения клиентов с помощью персонализации
• предоставлять своевременные ответы на вопросы

Всё это способствует предсказуемому, удобному, простому и приятному потребительскому опыту. Регулярно повторяющийся предсказуемый позитивный опыт — ключ к сердцу клиента и его лояльности. И всё это нужно отражать в CJM.

Моделирование и оптимизация сценариев с повторными сделками вовлекает клиентов в цикл «повторного запуска», известный как петля лояльности. Название модели подчёркивает, что лояльность клиентов растёт каждый раз, когда услуга оправдывает их ожидания.

Петлю лояльности обычно изображают в виде бесконечных циклов. Но нужно понимать, что потребление может оборваться после инцидентов, ослабляющих лояльность. Например, когда бренд предоставляет плохой сервис или если конкурент предложит что-то более качественное и интересное.

В основе петли лояльности лежит утверждение, что компании должны облегчать жизнь клиентов, создавая последовательный и предсказуемый опыт. 

это подтверждают исследования:

Например, в исследовании «Predictability and Personalization in the Service Encounter» 1987 года авторы утверждают, что предсказуемость при оказании услуги — неотъемлемая часть удовлетворенности потребителей. Это повышает контроль, минимизирует риск и снижает когнитивные усилия со стороны клиента при использовании услуг.

В более свежей работе «Customer experience management: toward implementing an evolving marketing concept» говорят, что последовательный и предсказуемый опыт сокращает время и усилия, которые потребители должны инвестировать в прохождение пути клиента.

но это ещё не всё

На самом деле, борьба между «нужен предсказуемый опыт, чтобы человеку было легко и понятно» и «нужен непредсказуемый опыт, чтобы ему не надоело и он не ушёл» — довольно ожесточённая. Здесь много нюансов и нет «серебряной пули». Всё зависит не только от потребительских привычек, важно учитывать бизнес-модель и практики смежных рынков.

Например, исследования в сфере развлечений показывают, что сериалы с непредсказуемыми сюжетными линиями мотивируют смотреть их запоем. В то же время сериалы с предсказуемой структурой менее увлекательны. Вам самим что больше нравится — «Игра престолов» или «Закон и порядок»?

Игровые исследования показывают, что непредсказуемые результаты заставляют игроков возвращаться к игре. При этом неважно, приятные эти результаты или разочаровывающие. Например, сегодняшние игры вроде World of Warcraft более затягивающие, чем предыдущие поколения из-за их большей непредсказуемости. Сочетание обширных виртуальных миров, массовых многопользовательских возможностей и меняющихся игровых целей усиливает непредсказуемость и волнение. По крайней мере, так утверждает Адам Альтер в книге «Не оторваться! Почему наш мозг любит все новое и так ли это хорошо в эпоху интернета».

Короче, есть основание полагать, что предсказуемый опыт удовлетворяет ожидания клиентов, но также рискует потерять их внимание. Между тем, непредсказуемый опыт добавляет эмоциональный компонент, заставляет людей волноваться и жаждать большего.

И что теперь с этим делать? Развитие мысли и пруфы в следующих сериях.

На сегодня всё 🙂 Подписывайтесь на нашу рассылку, если было полезно. Также мы принимаем фидбек о контенте на почту pr@antro.cx 

Ещё у нас есть телеграм-канал «Счастье пользователя» , где мы вещаем, как изучать аудиторию и проектировать решения на благо людей.